Luz y Fuerza. Corrupción y Liderazgo

“Business leaders have the difficult task of acting as role models every hour of every day”
(Andrew Brown)

Una de las razones que el gobierno esgrime, tanto en discursos como en anuncios comerciales transmitidos en tiempo oficial (nuestro) a través de los medios masivos de difusión, para la extinción de Luz y Fuerza es la corrupción de los trabajadores y del sindicato.

Calderón recurre en cantidad a este argumento porque es el que más le llega al ciudadano común: al que tuvo que soportar las enormes filas y el mal trato de los empleados de ventanilla de Luz y Fuerza; al que se enfrentó a la disyuntiva de ofrecer algo “para los refrescos” a los trabajadores de campo de esta empresa para que le solucionaran su problema técnico con rapidez, o esperar a que el proceso se ejecutara de acuerdo a tiempos burocráticos.

Rara es la persona que no se queja del servicio eléctrico; aunque cabe mencionar que lo mismo se aplica para los usuarios de otros servicios públicos y privados. Yo mismo recomiendo con frecuencia a los clientes de la consultoría, la instalación de equipos de respaldo y de filtrado para protección de sus centros y equipos de cómputo, en virtud de la mala calidad y de la poco confiable disponibilidad del suministro de energía eléctrica. Eso sí, la recomendación se hace tanto a los clientes de Luz y Fuerza como a los de la Comisión Federal de Electricidad.

Más aún: la corrupción no es privativa de los organismos públicos. También existe en el sector privado e incluso en las empresas trasnacionales. Solamente que los mecanismos de control que se establecen para proteger los intereses de los accionistas reducen el margen de acción de los transas (o “bizneros”, como en ese ámbito se les denomina). Una vez salvados los intereses de los accionistas, la corrupción es tolerada y, aunque sea de manera tácita, alentada.

No olvidemos que una de las lecciones más interesantes de la apertura telefónica fue el by-pass o “tráfico gris”; es decir, el proceso técnico en el que los operadores de larga distancia con capital extranjero cambiaban el número de origen de una llamada internacional proveniente de otro país, por un número local. La disfrazaban de una llamada local para no pagar a Telmex el costo de terminación de llamada internacional (un costo exagerado si se comparaba con el otros países, pero legal a fin de cuentas). Corrupción que ahí se llama business y no tranza.

De cualquier modo, realmente sería una falsedad afirmar que en Luz y Fuerza (como en otras empresas) no hay corrupción. Y menos ahora que Televisa y TV Azteca se han encargado de recordarlo de manera constante a sus televidentes. Por esto sería interesante preguntarnos el porqué de la omnipresencia de la corrupción en nuestras organizaciones.

La explicación más facilona, y por ende preferida de los locutores, es recurrir al malinchismo, que culpa a los mexicanos quienes por definición son corruptos, o a su complemento, el chovinismo que lo presume como si fuera una virtud de nuestro pueblo.

Históricamente, podríamos encontrar las raíces de esta mala costumbre en la desobediencia que los encomenderos españoles presentaron frente a las Leyes de Indias promulgadas por sus monarcas, al otro lado del Atlántico. Su cínico argumento persiste todavía en la moral de los corruptos: “Las leyes son para respetarse, que no para cumplirse”.

Socialmente, la corrupción ha encontrado un campo fértil en una sociedad en la que las diferencias sociales son abismales, en la que el poder económico se valora sobre el resto de las cosas, y en la que prácticamente las únicas vías de movilidad social que quedan disponibles son la corrupción y la delincuencia.

Pero como tenemos un gobierno empresarial al que le importan un comino la historia y la sociología (Fox era un lector, de libros de mercadotecnia, según su encargada de cultura), busquemos la explicación en los libros de administración de empresas, dentro del tema de liderazgo.

Por lo que toca a los teóricos del liderazgo, tanto John Adair (Liderazgo centrado en la acción), como Hersey & Blanchard (Liderazgo situacional), Tichy (Motor del liderazgo) y Collins (Liderazgo Nivel 5), coinciden en que el líder tiene unas responsabilidad muy alta hacía la organización por sus actos, pues de una u otra forma incide en el comportamiento tanto de la empresa como de cada uno des sus miembros.

Esta influencia puede ser muy subliminal, tácita, como la que ejercieron sobre nosotros algunos profesores en temas ajenos a la materia que nos impartían. Puede ser explícita y buscada, como intentan la mayor parte de los políticos; o bien, llegar al grado de institucionalizarse mediante procesos o procedimientos. Así, la mayor parte de los conservadores buscan que los demás seamos tan santos como ellos no solamente con su ejemplo (bueno; Fox, Creel y Pancho Cachondo no cuentan), sino con la imposición de leyes que penalizan el aborto y los comportamientos sexuales diversos.

Como se puede desprender de los ejemplos anteriores, la influencia tiende a ser más fuerte cuando el afán de influir no es tan ostensible. Si mi padre fue trabajador, es muy probable que yo lo sea, aunque jamás me lo haya dicho explícitamente. En cambio, la búsqueda por influir solamente funciona cuando hay una congruencia entre el decir y el hacer del líder. Mao pudo pedir y lograr que millones de chinos trabajaran tan o más duro que él, porque él era congruente con su discurso. No me imagino que el adúltero de Fox (según su biblia católica, pues vive con otra mujer cuando la primera aún vive) pueda imponer a la familia nuclear monogámica y heterosexual como única posible.

Las acciones del líder permean más rápido hacía los niveles debajo de él que su discurso, congruente o hipócrita. Un líder con visión hacía adelante, influirá para que la organización avance; uno con visión conformista, alentará o detendrá el progreso. Un líder honesto hará más infrecuente y difícil la ejecución de actos indebidos; uno corrupto, enseñará, quiera o no, una doctrina de corrupción a los niveles inferiores.

No solamente las influencias explícitas llegan a materializarse en procedimientos y leyes, también las tácitas. Pero como son implícitas y, en el caso de la corrupción, indecibles, no se graban en leyes sino que se institucionalizan en procesos y procedimientos que la permiten. El ejemplo más inmediato es el “entre” en la policía: la cantidad de dinero que los oficiales deben pagar cada turno a sus superiores, y de la que estos a su vez, pagan parte a sus comandantes. No está en el reglamento interno ni en el manual de procedimientos. No obstante, prevalece porque no hay mecanismos efectivos que lo impidan.

De manera más discreta, esto ocurre en el resto de las organizaciones, con especial énfasis en las públicas. No está escrito que se deba ser corrupto, pero es más fácil serlo que no. ¿Cuál es la responsabilidad de los líderes de las organizaciones? ¿Permear un espíritu de honestidad o de corrupción? ¿Establecer, con el poder que les da el puesto, procedimientos que impidan la corrupción, o que la permiten y alienten? ¿Recibir su parte del “botín de guerra”, o quizás dejar que los de abajo roben centavos para que él tome los pesos?

Regresando al caso de Luz y Fuerza, ¿la corrupción de los empleados era resultado de su innata maldad y de la malsana protección del sindicato? En tantos años de no extinción, ¿qué hicieron los líderes nombrados y pagados por el gobierno para cambiar esta situación? ¿Qué permearon hacía abajo? ¿Honestidad, corrupción o valemadrismo?

Sinceramente, no creo que Luz y Fuerza sea un caso excepcional que no quepa en los libros de liderazgo que nos ha traído la globalización.